La carica del general contractor

Qualcuno utilizza la traduzione italiana “contraente generale”, ma il nome più usato resta quello originale inglese, “general contractor”, figura anglosassone introdotta nel nostro ordinamento dalla legge obiettivo 443/2001 e dal suo decreto di attuazione 190/2002. Un soggetto recente, quindi, per l’Italia, arrivato con una decade di ritardo sulla direttiva europea 93/37/Cee del 14 giugno 1993. Quello del general contractor è un modello contrattuale che – con la realizzazione del nuovo polo fieristico milanese – ha potuto mostrare i grandi vantaggi che offre nell’assegnazione degli appalti pubblici e, soprattutto, nella loro esecuzione entro tempi certi. Non è poco per un Paese come il nostro, tristemente famoso anche per aver iniziato grandi progetti infrastrutturali, finanziati da denaro pubblico, ma che non sono mai stati portati a termine oppure sono stati completati sforando a volte di decenni i tempi annunciati. Un cambio di mentalità e procedure confermato anche dalla scelta operata dalla Tav per le linee ad Alta capacità e dalla società Stretto di Messina per il Ponte.
A vincere la gara – internazionale – per diventare general contractor della nuova fiera è stato un consorzio tutto italiano, Npf, formato da tre fra le maggiori imprese italiane di costruzione, tutte società per azioni: gruppo Astaldi, Vianini Lavori e Impresa Pizzarotti. Il contratto tra il committente, Sviluppo sistema fiera, e Npf, firmato il 7 ottobre 2002, parlava chiaro: entro 30 mesi la fiera doveva essere finita e funzionante, senza un euro di costo in più e nel rispetto di tutte le garanzie di qualità richieste dal committente. Sviluppo sistema fiera, nello stesso tempo – diceva il contratto – si impegnava con Npf a fornire entro sei mesi le licenze e le autorizzazioni necessarie a consegnare l’area bonificata del l’ex raffineria Agip di Pero. In altre parole: entrambe le parti accettavano vincoli temporali stretti e, di fatto, inviolabili. Anche perché la formula del general contractor non prevede arbitrati o ricorsi al Tar, come troppo spesso abbiamo visto negli ultimi anni.
Quando Astaldi, Vianini e Pizzarotti si sono consorziate in Npf hanno nominato la Astaldi loro mandataria. Essa partecipa al 50% ai profitti e ai rischi del progetto, mentre le altre due imprese al 25% ciascuna. La formula adottata è detta anche “one pocket, one money” (che potremmo tradurre con “uno per tutti, tutti per uno”) ed elimina i rischi di conflitti di interesse tra i soci frequenti in altre forme di associazione. I tre “soci” hanno caratteristiche proprie che si integrano a vicenda. Il gruppo Astaldi, fondato nel 1926, è leader in Italia tra i general contractor nella progettazione e costruzione di grandi opere, con circa 6mila dipendenti, 80 società controllate, un fatturato nel 2004 di oltre un miliardo di euro e un portafoglio ordini superiore a 5 miliardi di euro. Vianini Lavori opera nei settori più avanzati dell’ingegneria civile e nell’industria dei manufatti in cemento. Ha realizzato oltre 2mila km di strade, 250 km di gallerie, 12 dighe, 3mila km di acquedotti, 10 km di banchine, 380 km di ferrovie e metropolitane, 130 ponti e 6 aeroporti in Italia e in 20 paesi in Asia, Africa e America del Nord. Vianini opera attraverso 20 società controllate e 26 società collegate con un patrimonio netto consolidato di oltre 350 milioni di euro. L’impresa Pizzarotti, infine, nata nel 1910, è leader in Italia nella produzione di prefabbricati edilizi pesanti e possiede tre stabilimenti nelle province di Parma, Arezzo e Potenza. Si è affermata nella progettazione e realizzazione di infrastrutture e grandi opere pubbliche in Italia e all’estero: centrali elettriche, ferrovie, autostrade, aeroporti civili e militari, tunnel, dighe e opere di irrigazione, infrastrutture di aree industriali, carceri, alloggi e infrastrutture nelle aree terremotate. Pizzarotti ha 1.370 dipendenti, nel 2003 il fatturato consolidato è stato di 692 milioni di euro con un patrimonio netto di oltre 200 milioni di euro.
Con queste premesse, non possiamo stupirci della tabella di marcia seguita da Npf: se consideriamo l’opera completa, realizzata in 24 mesi dal getto delle prime fondazioni (530mila metri quadrati coperti distribuiti in otto padiglioni, di cui due a due piani), possiamo dire che il consorzio ha portato a termine un metro quadrato ogni due minuti. E lo ha fatto grazie a un team di project management composto da 170 persone, che hanno pianificato, selezionato, mobilitato, organizzato, gestito, coordinato e supervisionato progettisti, fornitori e appaltatori. In cantiere, per conto di Npf, hanno lavorato da un minimo di 1.800 a un massimo di 2mila persone per un totale di 10 milioni di ore lavorate.
Tuttavia se consideriamo il totale di quanti, anche se per pochi giorni, hanno lavorato all’interno del cantiere, gli addetti complessivi impegnati a vario titolo nella realizzazione del nuovo polo hanno superato le 9mila unità.
I “segreti” della formula general contractor sono essenzialmente due. Primo, l’esistenza di un interlocutore unico (eppure formato da un sistema articolato di risorse professionali) per il committente, che garantisce tempi di realizzazione, costi e qualità. Secondo, l’assunzione di gran parte del rischio imprenditoriale da parte dello stesso soggetto (nel caso della fiera, ovviamente Npf), che si assume in proprio l’onere della realizzazione, con qualsiasi mezzo, di un progetto complesso, a costi predefiniti, normalmente nell’ambito di un contratto “chiavi in mano”.
L’alternativa, in Italia, è stata finora la parcellizzazione delle opere, anche quando si trattava di progetti monumentali. Ma la formula ha mostrato tutti i suoi limiti: dieci (o più) imprese di costruzione medio-piccole non sono in grado di fare le veci di un grande general contractor. La nuova fiera milanese – tra le più grandi del mondo – può in questo senso essere un esempio importante per il futuro, non solo dal punto di vista manageriale. Sembra iniziata una vera e propria era, da cui le piccole e medie imprese non saranno affatto escluse, ma dipenderanno dal general contractor, la cui abilità sarà anche quella di coordinarle, come un bravo direttore d’orchestra.

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